Принципы работы¶
Ревизия 2024 года
Короткая преамбула: Убежден, что каждый должен придерживаться четких принципов в работе, которые позволят не потерять важное, среди вороха ежедневных решений. И конечно, принципы нужно подвергать пересмотру, без ревизии они превратятся в догмы и будут менее полезны, чем предупреждающий плакат в цеху. Я формулирую их как бы обращаясь к другим, но главный адресат безусловно я сам.
Системность¶
Большинство бизнес-моделей носит аналитический характер. Мы "нарезаем" реальность на детали, сущности, слайсы, но у такого подхода есть существенный недостаток, мы можем оказаться в ситуации из притчи, где слепой трогает ногу слона и говорит что слон похож на дерево.
В теории сложных систем есть постулат: "связи не менее важны, чем элементы". Важно строить системы, а не работать с ворохом разрозненных частей. Иногда, начало системности, это правильные базовые вопросы: "Наше позиционирование соответствует нашему бренду?", "Наш бренд увеличивает наши продажи?", "Наши текущие клиенты, это те люди, кто с продуктом надолго?", "Наша ценовая ниша, это та ниша, где прибыль максимальна?" и.т.п.
Минимализм¶
Сложность механизмов и изобилие деталей пропорционально увеличивают риск поломок. Проверяя гипотезы в малом масштабе и создавая MVP можно удивиться, как может быть близок, довольно таки неприглядный с первого взгляда, прототип к успешной рыночной реализации. Стоит наращивать сложность тогда, когда правильный подход найден.
Работа с данными¶
В сфере работы с данными господствует мнение: "анализируем все", но важно понимать, какие данные действительно ценны. Как много данных мы на самом деле можем интерпретировать, чтобы принимать правильные решения, а не просто коллекционировать таблицы и любоваться дашбордами?
В маркетинге порядка дюжины верхнеуровневых метрик, у каждой рекламной компании еще 5-7, продуктовые метрики, метрики из анализа рынка, метрики бренда. Всего под сотню. Никто не способен "читать с листа" так много данных, хотя соблазн на такой фокус преследует каждого.
Важно помнить, что для каждого проекта или рекламной кампании есть свои ключевые метрики и в разной ситуации они могут быть разными. Способность правильно их определить и интерпретировать - ключ к принятию управленческих решений.
Если показатели волатильны, а на рынке спокойно, значит, как минимум, команда ищет возможности, экспериментирует, одним словом - работает. А так, как дело в конечном счете в работе с людьми и система сугубо открытая, то речь чаще о вероятностях.
На позиции директора по маркетингу, ключевые метрики уже не маркетинговые, и на первый план выходят финансовые показатели всей компании, ведь за них, в конечном счете, и ответственность.
Продуктовый подход¶
Продукт является ключевым звеном между компанией и рынком, переносчиком ценности и смысла. Без модификаций продукта, товарной матрицы и исследования пользовательского опыта - маркетинг становится однобоким и критически уязвимым. Работа с брендом и коммуникацией, сами по себе сильные черты хорошего маркетинга, но не всегда достаточные, особенно, когда мы имеем дело с насыщенными рынками.
Эмпатия¶
Очень часто, чтобы увеличить конверсию, нужно просто пройти весь путь клиента самому. Возможность встать на место клиента - главный ментальный приём не только для маркетолога, но и для менеджера по продажам, дизайнера помещений, копирайтера. Развивая в себе эмпатию - команды создают лучший сервис, продукты, понятный контент и ценности. Пока вы "не в поле", вы работаете в слепую. Буддисты говорят: "не думай - смотри".
Стратегия¶
Есть крылатое выражение: "тактика без стратегии - это суета перед поражением". Мне нравится думать о стратегии, как о будущем, которое заключено в наши ежедневные действия. Как то, как мы состаримся и чем будем болеть уже заключено внутрь наших генов.
Если мы не обращаемся к базовым принципам, целям и образу результата, то не будем иметь ни позиционирования, ни понимания почему должны купить именно у нас. Вначале фундамент - потом инструменты реализации. сперва позиционирование, изучение рынка, ценообразование и пр., а уже потом "инструменты".
Хорошая практика, разрабатывать сценарии, а не стратегию. Уже даже потому, что план снимает часть эмоций и волнения. Есть как минимум два ключевых сценария, которые нужно продумать, своего рода флажки по краям дороги: провал и успех.
Для сценария провала существует postmortem анализ: необходимо представить, что провал уже произошел и ответить себе на вопросы: "из-за чего он возник?", "что предшествовало точке невозврата?", "Какие наши действия?"
Для сценария успеха все куда более приятно: "если нас постиг успех, то какие ключевые решения к нему подтолкнули?" и "как нам распорядиться успехом?". Очень часто бывает, что к провалу проекта или бизнеса люди как раз готовы, а к успеху нет и оказываются в ситуации когда спрос есть, а продуктов и услуг столько реализовать возможности нет.
Управление рисками¶
Любое управленческое решение неизбежно связано с рисками. Пресловутый баланс риск/прибыль, больше характерный для разговоров об инвестициях, вполне уместен при рассмотрении бюджета маркетинга как инвестиций. От риска можно отказаться, потеряв потенциальную прибыль, риск можно принять и риском можно управлять. Есть два классических постулата управления рисками: формируй запасы и диверсифицируй.
Запасы всех типов: от формирования денежных резервов, даже в рамках отдела маркетинга, до запаса по нагрузке на команду.
Диверсификация в разных плоскостях: от каналов коммуникации и независимости бизнеса от флагманского продукта, до возможности участия одновременно на B2B и B2C рынках, расширяя точки извлечения прибыли.
Делегирование полномочий¶
Развитие команды требует значительных временных и ресурсных вложений. Многие подменяют "развитие" - "обучением", как мне кажется, разница в том, что вы готовы заплатить рисками ошибок за свободу "развиваться" сотрудников именно так, как позволяет им уникальный набор способностей. Если вы встаете на этот путь - все окупится появлением сотрудников с уникальным набором компетенций в своих сферах, намного более продвинутые в них, чем вы.
Есть первый шаг, который можно сделать в сторону развития сотрудников: в следующий раз, когда вы ставите задачу, спросите себя "я делегирую ответственность, но делегировал ли я полномочия?". Полномочия, чтобы достичь результата другим путем.